비즈니스 케이스

제조 과정의 잘못이 아니었는데도 회사는 전국의 제품을 거둬들였다. 손실은 컸고 범인은 끝내 잡히지 않았다. 이 사건이 위기관리의 기준으로 남은 이유는 결과가 좋아서가 아니라, 결정이 내려진 순서 때문이다.

본체를 싸게 팔고 소모품으로 번다는 전략을 흔히 질레트 모델이라 부른다. 그런데 정작 질레트가 특허를 쥐고 있던 기간에는 면도기를 싸게 팔지 않았다. 이 모델이 실제로 작동하는 조건은 가격이 아니라 다른 곳에 있다.

쿼티 자판은 타자기 걸림을 막으려고 일부러 느리게 만든 배열이며, 더 나은 배열이 있는데도 관성 때문에 살아남았다고 흔히 말한다. 그런데 이 이야기는 경제학 안에서 한 차례 크게 반박됐다. 무엇이 확인되고 무엇이 논쟁 중인지 갈라서 본다.

부품 공장 한 곳에 불이 나자 완성차 라인이 며칠 만에 멈췄다. 재고를 줄인 방식이 원인으로 지목됐지만, 실제로 무너진 지점은 재고가 아니라 공급원의 개수였다. 두 결정은 자주 함께 내려지고 자주 함께 오해받는다.

더 나은 제품이 시장에서 졌다는 사례로 베타맥스가 자주 인용된다. 그런데 당시 사용자가 실제로 무엇을 사려 했는지 보면 이야기가 달라진다. 규격 경쟁의 승부는 성능표가 아니라 다른 자리에서 났고, 그 자리는 지금도 반복된다.

일반 슈퍼마켓이 수만 종을 두는 자리에 이 회사는 수천 종만 둔다. 적게 두는 것은 소비자 편의가 아니라 «구매력·회전율·재고 위험»을 한꺼번에 다루는 공급망 설계다.

«디지털을 무시하다 망한 회사»는 코닥 이야기의 가장 인기 있는 버전이자 가장 틀린 버전이다. 코닥은 디지털카메라를 처음 만든 회사였고, 한때 미국에서 가장 많이 팔기도 했다. 그런데도 무너졌다.

인텔은 메모리 회사로 시작해 메모리로 컸다. 1985년 그 사업을 접는다. 결정을 만든 것은 새로운 정보가 아니라 «자기를 남으로 세워 보는» 한 번의 질문이었다.

주문을 받은 다음에 만들면 재고가 줄어든다. 여기까지는 누구나 안다. 델이 얻은 진짜 이득은 그다음이었다 — 손님 돈을 먼저 받고 부품값을 나중에 내는 구조, 즉 «성장할수록 현금이 도는» 회사가 된 것이다.

1956년 개조 유조선 한 척이 컨테이너 58개를 싣고 떠났다. 이 혁신의 핵심은 상자가 아니라 «상자의 치수를 남들과 똑같이 맞춘 결정»이었고, 그 결정으로 항구의 하역비가 자릿수 단위로 내려갔다.