코닥은 디지털을 몰랐던 게 아니다 — 1975년 시제품과 실제로 무너진 지점

1975년, 코닥의 한 젊은 엔지니어가 토스터만 한 장치를 들고 상사들 앞에 섰다. 필름 없이 사진을 찍어 카세트테이프에 담는 장치였다. 해상도는 가로세로 100화소 남짓, 한 장을 저장하는 데 20초가 넘게 걸렸다.

스티븐 새슨이 만든 이 물건이 세계 최초의 디지털카메라 시제품이다. 만든 곳은 다름 아닌 코닥이었다.

그래서 흔히 도는 이야기 — “코닥은 디지털을 무시하다가 망했다” — 는 사실과 맞지 않는다. 코닥은 디지털을 몰랐던 것도, 늦게 본 것도 아니다. 무너진 지점은 다른 데 있었다.

코닥이 팔던 것은 카메라가 아니었다

이 회사의 구조를 한 줄로 줄이면 이렇다. 카메라는 싸게 넘기고, 필름과 인화지와 현상 약품에서 돈을 번다.

카메라는 한 번 팔리지만 필름은 계속 팔린다. 사진을 많이 찍을수록, 많이 인화할수록 코닥의 매출이 늘었다. 이익률이 높은 쪽도 필름과 인화 쪽이었다.

디지털은 이 구조에서 가장 값진 칸을 통째로 지운다. 찍는 행위는 남지만, 찍을 때마다 소모되던 물건이 사라진다.

여기서 코닥이 마주한 문제가 드러난다. 기술을 몰라서가 아니라, 새 기술로 옮겨 갔을 때 대체할 이익원이 없어서 움직임이 굼떠진 것이다.

실제로는 «많이» 했다

코닥이 손을 놓고 있었던 것도 아니다.

• 디지털 영상 관련 특허를 다수 확보했고, 그 특허를 라이선스해 상당한 수익을 올렸다. 뒤에 회사가 어려워졌을 때 이 특허 자산이 협상 카드로 쓰였다.
• 2000년대 중반에는 미국 디지털카메라 시장에서 선두권이었다. 디지털 제품을 안 만든 회사가 아니라, 잘 팔던 시기까지 있는 회사다.
• 소매점 사진 키오스크, 인화 서비스, 소비자용 잉크젯 프린터로 인화 수요를 붙잡으려는 시도도 이어졌다.

문제는 그 성과의 «질»이었다. 디지털카메라는 경쟁이 격렬했고 가격이 빠르게 내려갔다. 필름이 주던 이익률을 어떤 디지털 제품도 되돌려주지 못했다. 매출을 지켜도 이익 구조는 복원되지 않는다.

여기에 타이밍이 겹쳤다. 1996년 코닥은 필름 업계와 함께 어드밴틱스(APS)라는 새 필름 규격에 큰 투자를 했다. 필름을 개량하는 방향의 마지막 큰 베팅이었고, 시장이 디지털로 기우는 시기와 정면으로 겹쳤다.

2012년 1월 코닥은 챕터11을 신청했고, 이듬해 상업 인쇄·영상 쪽으로 몸집을 줄여 다시 나왔다.

같은 충격을 맞은 회사가 하나 더 있었다

비교 대상이 있다. 후지필름도 필름으로 컸고 같은 시기에 같은 충격을 받았다.

이쪽의 선택은 필름을 지키는 것이 아니라 필름 기술을 재료 기술로 재정의하는 것이었다. 사진 필름을 다루던 화학·박막 기술을 디스플레이용 필름, 의료 영상, 화장품 같은 다른 시장으로 옮겼다.

두 회사의 차이는 디지털을 봤느냐 못 봤느냐가 아니다. 둘 다 봤다. 차이는 「우리가 가진 것이 무엇인가」를 어느 수준에서 정의했는가에 있었다.

• 코닥의 정의: 우리는 사진의 회사다 → 사진 시장 안에서 대안을 찾는다.
• 후지의 정의: 우리는 정밀 화학·박막의 회사다 → 사진 밖에서도 쓸 자리를 찾는다.

정의가 좁으면 탐색 범위도 좁아진다. 이건 통찰의 문제가 아니라 범위 설정의 문제다.

결정을 막은 것은 «구조»였지 «사람»이 아니었다

이 사례에서 개인의 무능을 찾으려는 시도는 대체로 실패한다. 코닥의 경영진은 시장 자료를 갖고 있었고 디지털 조직도 사내에 있었다. 그런데도 자원 배분이 느렸다. 왜 그런지는 조직의 구조를 보면 설명된다.

• 이익의 출처와 성장의 출처가 달랐다. 회사의 이익은 필름에서 나왔고, 성장은 디지털에 있었다. 이런 회사에서 예산 회의는 언제나 이익을 내는 쪽이 이긴다. 근거가 더 확실하기 때문이다.
• 평가 기준이 기존 사업에 맞춰져 있었다. 마진율과 점유율로 평가하면 디지털 사업은 언제나 성적이 나쁜 사업으로 보고된다. 잣대를 바꾸지 않으면 새 사업은 매년 지는 쪽에 선다.
• 잘리는 쪽에 결정권이 없었다. 필름을 줄이자는 결정은 필름 조직이 내려야 하는데, 그 조직에게 그 결정은 자기 소멸이다.

여기에 시장 쪽 사정이 하나 더 겹친다. 필름 수요는 계단식이 아니라 «절벽»으로 꺾였다. 사진을 찍는 사람은 오히려 늘었는데 인화하는 사람이 급감했다. 코닥이 붙잡으려 한 것이 바로 이 인화 수요였고, 키오스크와 잉크젯 투자가 거기서 나왔다. 수요가 옮겨간 것이 아니라 사라진 경우, 그 자리를 지키는 투자는 회수되지 않는다.

⇒ 그래서 이 사례가 남기는 진단은 인물평이 아니라 이것이다. 자기 이익을 스스로 깎는 결정은, 그 결정을 내릴 권한이 «깎이는 쪽»에 있는 한 나오지 않는다.

실무 적용 — 그래서 뭘 하면 되나

• “우리 이익은 어느 칸에서 나오는가”를 제품이 아니라 «반복 소모품» 기준으로 다시 그려라. 신기술이 위협하는 것은 대개 제품이 아니라 이 칸이다.
• 새 사업을 평가할 때 매출이 아니라 «대체 이익률»로 재라. 매출을 방어하는 신사업이 이익 구조를 복원하지 못하면, 잘 팔릴수록 체력은 준다.
• 본업을 개량하는 큰 투자와 전환 투자를 같은 해에 놓고 비교하라. APS의 교훈은 실패한 제품이 아니라, 전환기에 개량 쪽으로 크게 실린 배분이다.
• 회사의 정의를 한 단계 아래 «역량»으로 내려 적어보라. “사진 회사”가 아니라 “감광·박막·색 재현 회사”로 적으면 갈 수 있는 시장 목록이 달라진다.
• 잘 알고 있다는 것과 움직일 수 있다는 것을 구분하라. 코닥의 사례에서 부족했던 것은 정보가 아니라 기존 이익을 스스로 깎을 수 있는 권한 배치였다.

코닥이 남긴 교훈은 “미래를 못 봤다”가 아니다. 미래를 먼저 만들어 놓고도, 그 미래로 자기 이익을 옮길 경로를 만들지 못하면 결과는 같다는 것이다.

본 콘텐츠는 공개된 기업사 자료를 바탕으로 한 정보 해설이며 투자 판단의 근거가 아니다. 기업의 재무·사업 현황은 시점에 따라 달라질 수 있다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 널리 퍼진 요약본과 실제 경과를 갈라 적는다.

참고

• 스티븐 새슨의 1975년 디지털카메라 시제품 개발 기록
• 코닥 어드밴틱스(APS) 1996년 출시 및 관련 투자
• 코닥의 2012년 1월 챕터11 신청과 2013년 사업 재편
• 후지필름의 재료·의료영상·화장품 부문 전환 경과