보상을 키웠더니 성과가 떨어졌다 — 큰 인센티브가 역효과를 내는 구간

성과급을 올리면 성과가 오른다. 경영에서 이 문장은 거의 공리처럼 쓰인다.

그런데 올릴수록 나빠지는 구간이 있다는 실험이 있다. 그것도 판돈을 아주 크게 걸어야만 보이는 구간이다.

실험실에서 이런 연구를 하기는 어렵다. 참가자에게 몇 달치 생활비를 걸어줄 예산이 없기 때문이다. 그래서 연구진은 물가가 낮은 지역으로 갔다.

설계 — 판돈을 세 단계로 갈랐다

애리얼리와 동료들의 연구는 인도 농촌 지역에서 진행됐다. 참가자에게 여섯 가지 과제를 시켰다. 동전을 정확히 쌓기, 기억한 순서를 재현하기, 표적을 맞히기, 미로 풀기 같은 것들이다. 손끝의 정확도, 집중, 기억, 약간의 창의가 섞여 있다.

핵심은 보상 구조였다. 참가자를 세 집단으로 나누고 성적에 따른 보상 크기를 달리했다.

세 번째 집단에게 이 실험은 놀이가 아니다. 잘하면 반년치 소득을 하루에 벌고, 못하면 못 번다.

결과는 「고」 집단의 성적이 가장 나빴다. 최고 등급 성과를 낸 비율에서도 다른 두 집단에 뒤졌다.

모든 과제에서 그런 것은 아니었다

여기서 이 연구를 오용하지 않으려면 반드시 짚어야 할 부분이 나온다. 연구진은 다른 조건도 함께 시험했다.

과제를 순수하게 기계적인 것으로 바꾸면 결과가 뒤집힌다. 키보드의 두 키를 정해진 방식으로 최대한 빨리 번갈아 누르는 식의 작업이다. 이 경우에는 보상이 클수록 성적이 좋아졌다. 익숙한 방향의 결과다.

⇒ 갈림길은 보상의 크기 자체가 아니라 과제의 성격에 있었다.

• 더 세게 하면 더 잘 되는 일 — 반복, 속도, 물량. 여기서는 인센티브가 예상대로 작동한다.
• 더 세게 한다고 더 잘 되지 않는 일 — 정확도, 기억, 문제 해결. 여기서는 큰 보상이 긴장·집착·과도한 자기 감시를 만들어 수행을 깎는다.

이 구조는 새로운 발상이 아니다. 1908년의 여키스-도슨 연구가 이미 각성 수준과 수행이 역U자 관계임을 보고했다. 각성이 너무 낮아도, 너무 높아도 성적이 떨어진다. 큰 보상은 각성을 오른쪽 끝으로 밀어버린다.

잘못 읽히는 방식 세 가지

이 연구는 인용될 때 자주 과장된다. 다음 셋은 이 논문이 말하지 않은 것이다.

1. “성과급은 효과가 없다.” — 아니다. 기계적 과제에서는 효과가 있었고, 임금 수준 자체에 관한 이야기도 아니다. 이 연구가 다룬 것은 성과에 연동된 보너스의 «크기»다.
2. “돈보다 내적 동기가 중요하다.” — 이 실험은 그것을 시험하지 않았다. 실패의 경로로 지목된 것은 동기 상실이 아니라 압박에 따른 수행 저하다.
3. “보상을 낮추면 된다.” — 이 연구가 지지하는 것은 낮추기가 아니라 과제에 맞추기다.

큰 보상이 성과를 깎는 세 가지 경로

「압박이 커져서」라는 설명은 너무 뭉뚱그린 말이다. 관련 연구들이 지목하는 경로는 좀 더 구체적이다.

첫째, 주의가 결과로 옮겨간다. 과제를 수행하는 동안 머릿속의 일부가 «잘못되면 어떻게 되나»를 계산한다. 그만큼 과제 자체에 쓸 자원이 줄어든다. 작업기억을 많이 쓰는 과제일수록 이 손실이 크다.

둘째, 자동화된 동작을 의식이 가로챈다. 몸에 익은 절차는 생각하지 않을 때 가장 매끄럽다. 판돈이 커지면 사람은 자기 동작을 감시하기 시작하고, 그 감시가 흐름을 끊는다. 숙련된 사람이 중요한 순간에 평소보다 못하는 현상이 여기서 나온다.

셋째, 탐색을 그만둔다. 실패 비용이 커지면 새로운 방법을 시험해 보는 대신 익숙한 방법을 반복한다. 창의가 필요한 과제에서 이것은 곧바로 성적으로 나타난다.

세 경로를 함께 놓고 보면 왜 과제 유형이 갈림길이 되는지가 분명해진다. 단순 반복 작업은 위 셋 중 어느 것에도 별로 타격받지 않는다. 작업기억을 거의 쓰지 않고, 감시해도 흐름이 끊길 것이 없고, 탐색할 여지도 없기 때문이다. 그래서 그쪽에서는 판돈이 커질수록 성적이 좋아진다.

⇒ 정리하면 이렇다. 보상은 «노력의 양»을 늘린다. 그런데 어떤 과제는 노력의 양으로 좋아지지 않는다. 그런 과제에 큰 보상을 걸면, 늘어난 노력이 갈 곳을 찾지 못하고 수행을 방해하는 쪽으로 흐른다.

실무 적용 — 그래서 뭘 하면 되나

• 보상 설계 전에 과제를 두 칸으로 나눠라. 「양이 성과인 일」과 「정확도·판단이 성과인 일」이다. 앞쪽에는 강한 변동급이, 뒤쪽에는 안정적인 기본급과 완만한 변동이 맞는다.
• 한 번에 결판나는 큰 보너스를 피하라. 같은 총액이라도 여러 번에 나눠 주면 한 번의 압박이 작아진다. 판돈이 커질수록 사람은 결과가 아니라 결과의 크기를 보게 된다.
• 평가 시점을 분산하라. 연말 한 번의 평가에 모든 것이 걸리면 그 시기의 판단 품질이 떨어진다.
• 중요한 발표·협상·심사 직전에 보상을 상기시키지 마라. “이번 건에 얼마가 걸렸는지 알지”는 각성을 오른쪽 끝으로 미는 말이다.
• 성과가 나쁠 때 «더 큰 당근»부터 꺼내지 마라. 이미 압박 구간에 있는 팀에게 판돈을 키우면 성과는 더 내려간다. 먼저 볼 것은 과제 난이도와 방해 요인이다.
• 연구를 인용할 때 조건을 함께 인용하라. 이 논문은 과제 유형이라는 조건이 붙은 결과다. 조건을 떼고 인용하면, 반대 사례 하나에 논거 전체가 무너진다.

돈은 여전히 작동한다. 다만 작동 방향이 과제에 따라 달라진다는 것, 그리고 그 방향이 바뀌는 지점이 생각보다 이르다는 것 — 이 연구가 남긴 것은 그 두 가지다.

본 콘텐츠는 공개된 연구 문헌을 바탕으로 한 정보 해설이며, 특정 보상제도의 도입을 권유하는 자문이 아니다. 실험 결과의 크기는 과제 유형과 표본에 따라 달라질 수 있다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 결론만이 아니라 조건까지 옮긴다.

참고

• Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein & Nina Mazar, 「Large Stakes and Big Mistakes」, Review of Economic Studies 76(2), 2009
• Robert M. Yerkes & John D. Dodson, 「The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit-Formation」, 1908
• Uri Gneezy & Aldo Rustichini, 「Pay Enough or Don’t Pay at All」, Quarterly Journal of Economics, 2000