줄다리기에서 힘을 덜 썼다 — 링겔만 효과와 인원이 늘 때 생기는 손실

한 사람이 밧줄을 당기는 힘을 잰다. 그다음 두 사람, 세 사람으로 늘려가며 다시 잰다.

인원이 두 배면 힘도 두 배가 나와야 할 것 같다. 측정 결과는 달랐다. 인원이 늘수록 한 사람이 내는 힘의 평균이 줄었다.

이 측정을 남긴 사람은 프랑스의 농업공학자 막시밀리앙 링겔만이다. 그는 사람과 가축이 내는 일의 양을 재는 연구를 했고, 밧줄 당기기는 그중 하나였다. 보고된 값에 따르면 혼자일 때를 100으로 놓았을 때 둘이면 약 93, 셋이면 약 85, 여덟이면 약 49 수준으로 개인 평균이 떨어졌다.

여덟 명을 모아도 여덟 명분이 안 나온다. 인원을 더하는 것만으로는 성과가 비례해서 늘지 않는다.

손실은 두 갈래다

측정값 자체보다 중요한 것은 그 손실이 어디서 오느냐다. 오랫동안 두 가지 설명이 겹쳐 있었다.

첫째, 조율 손실이다. 여럿이 한 줄을 당길 때 힘의 방향과 타이밍이 완전히 일치하지 않는다. 한 사람이 당기는 순간 옆 사람은 자세를 고쳐 잡는다. 서로의 힘이 조금씩 어긋나면서 합력이 깎인다. 이건 의지의 문제가 아니라 물리적 정렬의 문제다.

둘째, 동기 손실이다. 내가 조금 덜 당겨도 총합에서는 티가 안 난다. 그러면 굳이 최대치를 낼 이유가 줄어든다. 이건 정렬이 아니라 선택의 문제다.

두 원인은 대응책이 정반대다. 조율 손실이면 훈련과 신호로 풀린다. 동기 손실이면 훈련으로 안 풀린다.

둘을 갈라낸 실험

1970년대에 잉햄과 동료들이 이 구분을 실험으로 분리했다. 설계가 영리했다.

참가자에게 눈을 가리고 밧줄을 잡게 한 뒤, 자기 뒤에 다른 사람들이 함께 당기고 있다고 믿게 했다. 실제로는 혼자였다. 이렇게 하면 조율 손실은 발생할 수 없다. 같이 당기는 사람이 없으니 어긋날 힘도 없다.

그런데도 개인이 내는 힘은 줄었다. 혼자라는 것을 알 때보다, 여럿이라고 믿을 때 덜 당겼다.

이 결과가 뜻하는 바는 분명하다. 손실의 상당 부분이 조율이 아니라 동기에서 온다. 사람들은 어긋나서 못 내는 것이 아니라, 낼 수 있는데 덜 냈다.

이름이 붙은 것은 그다음이다

1970년대 후반 라타네와 동료들은 같은 현상을 다른 과제로 확인했다. 박수를 치거나 소리를 지르게 하고 음량을 쟀는데, 집단 크기가 커질수록 1인당 음량이 떨어졌다. 여기서 사회적 태만(social loafing)이라는 이름이 붙었다.

주목할 것은 이들이 함께 확인한 조건이다. 개인의 기여가 따로 계측된다고 알려주면 이 감소가 크게 줄었다.

즉 사람들이 게을러서가 아니라, 구조가 게으름을 무료로 만들어서 생기는 현상이다. 기여가 묻히는 구조에서는 최선을 다할 유인이 사라진다.

남이 덜 낸다고 믿으면 나도 덜 낸다

여기에 한 겹이 더 있다. 사람들은 자기 기여가 안 보여서만 힘을 빼는 것이 아니다. 남이 힘을 빼고 있다고 믿을 때도 뺀다.

이유는 게으름이 아니라 형평이다. 혼자만 최선을 다하면 그 사람은 같은 보상을 받으면서 더 많이 낸 셈이 된다. 이런 상황을 피하려고 스스로 수준을 낮추는 반응을 두고 연구자들은 봉이 되지 않으려는 반응이라고 부른다.

이 구분은 실무에서 중요하다. 두 현상은 겉보기에 똑같이 나타나지만 처방이 다르기 때문이다.

• 기여가 안 보여서 빠지는 것이라면, 보이게 만들면 회복된다.
• 남이 덜 낸다고 믿어서 빠지는 것이라면, 무임승차를 실제로 처리해야 회복된다. 이 경우 성실한 사람에게 더 하라고 요구하면 오히려 이탈을 앞당긴다.

한 팀에서 가장 열심히 하던 사람이 조용히 속도를 늦추기 시작했다면, 대개 그 사람의 동기가 식은 것이 아니라 주변을 관찰한 결과다. 그때 봐야 할 대상은 그 사람이 아니라 그 사람이 본 것이다.

그래서 어디에 적용되나

이 현상은 사무실에서도 같은 조건에서 나타난다. 조건은 셋이다.

• 산출이 합쳐져서 나온다. 개인 몫이 분리되지 않는다.
• 개인의 기여가 관찰되지 않는다. 누가 얼마나 했는지 아무도 모른다.
• 과제가 단순 합산형이다. 각자의 결과를 더하면 끝나는 종류다.

셋이 겹칠수록 강하게 나타난다. 반대로 결과물이 개인 단위로 남거나, 서로의 작업을 보게 되거나, 각자의 역할이 다르면 약해진다.

회의가 대표적이다. 인원이 늘수록 1인당 발언과 준비는 줄어든다. 참석자가 스무 명인 회의에서 아무도 자료를 안 읽어 온 경험은 대개 개인의 성실성 문제가 아니라 이 구조의 결과다.

실무 적용, 그래서 뭘 하면 되나

• 인원을 늘리기 전에 기여가 분리되는지부터 보라. 분리되지 않는 일에 사람을 더하면, 더한 만큼이 아니라 그보다 적게 들어온다. 그 차액을 예산에 미리 반영해야 한다.
• 개인 기여를 보이게 만들어라. 감시하라는 뜻이 아니다. 누가 무엇을 맡았는지가 기록에 남기만 해도 감소폭이 줄어든다. 평가가 아니라 가시성이 변수다.
• 팀을 작게 쪼개라. 여덟 명 한 팀보다 네 명 두 팀이 나은 경우가 많다. 같은 인원으로 개인 몫의 비중을 올릴 수 있다.
• 역할을 겹치지 않게 나눠라. 모두가 같은 일을 조금씩 하는 구조가 가장 나쁘다. 대체 가능성이 높을수록 빠져도 티가 안 난다.
• 회의 참석자를 줄여라. 참석 인원은 비용이 두 번 든다. 시간이 나가고, 1인당 준비가 줄어든다. 꼭 필요한 사람만 부르는 것이 예의가 아니라 설계다.

정리하면 이렇다. 인원은 성과의 상한을 올리지만 하한도 같이 내린다. 그 하한을 결정하는 것은 사람의 성품이 아니라 기여가 보이는가 하는 구조다. 구조를 그대로 두고 태도를 요구하면 대개 아무것도 바뀌지 않는다.

본 콘텐츠는 공개된 연구 문헌을 바탕으로 한 정보 해설이다. 인용한 수치는 원 연구에서 보고된 값으로, 측정 조건에 따라 편차가 있을 수 있다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 태도가 아니라 구조를 본다.

참고

• 막시밀리앙 링겔만의 밧줄 당기기 측정(1913) 및 인원별 개인 평균 출력 저하
• 잉햄 등(1974), 눈가림 설계로 조율 손실과 동기 손실을 분리한 재현 연구
• 라타네·윌리엄스·하킨스(1979), 박수와 함성 과제에서의 사회적 태만
• 개인 기여의 식별 가능성이 태만을 완화한다는 연구 결과
• 동료의 무임승차 지각이 자기 노력 감소로 이어지는 형평 반응에 관한 논의