혼자 낸 아이디어가 더 많았다 — 브레인스토밍이 회의실에서 잃는 것

아이디어가 필요하면 사람을 모은다. 화이트보드를 세우고, 비판은 나중에 하기로 하고, 많이 내자고 한다.

이 방식에는 이름과 출처가 있다. 광고인 알렉스 오즈번이 1953년 책에서 정리한 브레인스토밍이다. 원칙도 분명했다. 비판 금지, 자유분방 환영, 양을 우선, 남의 아이디어에 얹기.

그리고 이 방식은 발표된 지 5년 만에 실험대에 올라 졌다.

첫 실험 — 모아 놓지 않은 쪽이 이겼다

1958년 테일러와 동료들이 한 비교는 구조가 단순하다.

• 실제집단 — 네 명이 한방에 모여 함께 브레인스토밍을 한다.
• 명목집단 — 같은 네 명이 각자 혼자 같은 시간 동안 아이디어를 낸다. 끝난 뒤 목록을 합치고 중복을 지운다.

결과는 명목집단 쪽이었다. 아이디어 개수가 더 많았고, 독창성 평가에서도 밀리지 않았다. 이후 여러 연구가 같은 방향의 결과를 냈고, 1991년의 메타분석도 이 결론을 지지했다.

여기서 주의할 점이 있다. 이 결과는 “회의가 쓸모없다”는 말이 아니다. 비교 대상이 «모여서 아이디어 내기» 대 «따로 내서 합치기»일 뿐이다. 아이디어를 고르고 결정하는 국면은 이 실험이 다루지 않았다.

왜 깎이는가 — 세 가지 후보와 하나의 범인

손실의 원인으로 오래 거론된 것이 셋이다.

1. 평가 불안 — 이상한 소리로 들릴까 봐 말을 아낀다.
2. 무임승차 — 남이 낼 테니 나는 덜 낸다.
3. 생산 차단(production blocking) — 한 번에 한 사람만 말할 수 있다.

1987년 딜과 슈트뢰베의 실험은 이 셋을 갈라 재도록 설계됐다. 익명성을 주어 평가 불안을 낮추고, 개인 기여를 추적해 무임승차를 막고, 발언 순서를 조작해 차단만 남기는 식이다.

결론은 ③이 주범이었다. 나머지 둘도 작동하지만 크기가 작았다.

생산 차단이 실제로 하는 일은 세 가지다.

• 기다리는 동안 잊는다. 떠오른 것을 붙잡고 있느라 다음 생각을 못 한다.
• 기다리는 동안 낡는다. 차례가 왔을 때는 대화가 이미 다른 데로 가서 말할 자리를 놓친다.
• 듣느라 못 낸다. 남의 말을 이해하는 동안 자기 탐색이 멈춘다.

⇒ 이건 태도의 문제가 아니라 대역폭의 문제다. 참가자를 독려한다고 해결되지 않는다. 인원이 늘수록 나빠지는 것도 그래서다. 여덟 명 회의는 각자에게 발언 시간의 8분의 1만 준다.

그러면 회의를 없애야 하나

아니다. 연구들이 가리키는 것은 국면을 갈라 쓰라는 쪽이다.

아이디어 작업은 최소한 두 국면으로 나뉜다.

• 발산 — 가짓수를 늘린다. 여기서는 동시성이 중요하다. 모두가 동시에 생산해야 한다.
• 수렴 — 고르고 다듬고 결정한다. 여기서는 상호작용이 중요하다. 모여서 해야 한다.

브레인스토밍의 문제는 이 둘을 한 방, 한 시간에 섞어 넣은 데 있다. 발산에 필요한 조건과 수렴에 필요한 조건이 정반대인데도 같은 형식으로 처리한 것이다.

이 진단이 맞다면 처방도 분명해진다. 발산 국면에서 「한 번에 한 사람」이라는 제약을 없애면 된다. 각자 적게 하거나, 동시에 입력하게 하면 차단이 사라진다. 실제로 전자적 방식의 아이디어 수집은 인원이 늘어도 성과가 덜 떨어진다는 보고가 있다.

그런데 왜 회의는 «잘된 것처럼» 느껴지나

이 연구들에서 자주 함께 보고되는 관찰이 하나 있다. 모여서 한 팀이 성과는 낮았는데 만족도는 높았다는 것이다.

이 어긋남이 형식이 바뀌지 않는 진짜 이유다. 회의가 끝나고 나올 때의 느낌은 다음에서 온다.

• 말한 것을 기억한다. 자기가 낸 아이디어는 또렷하게 남고, 내지 못한 아이디어는 애초에 존재하지 않았으므로 기억에 없다. 잃어버린 것은 회상되지 않는다.
• 남의 아이디어를 들으면 안다는 느낌이 든다. 이해하는 감각과 생산하는 감각이 잘 구별되지 않는다.
• 결론이 났다는 안도가 남는다. 발산이 부족했다는 사실은 그 자리에서 드러나지 않는다.

⇒ 성과와 체감이 갈리는 활동은 개선되지 않는다. 체감이 나쁘면 사람들이 바꾸자고 하지만, 체감이 좋으면 아무도 문제를 제기하지 않기 때문이다. 브레인스토밍이 반박된 지 60년이 넘도록 회의실에서 그대로 쓰이는 이유가 여기에 있다.

한 가지 덧붙일 것이 있다. 연구가 부정한 것은 「모여서 아이디어를 «내는» 형식」이지 모임 자체가 아니다. 서로의 안을 조합하고, 빠진 관점을 지적하고, 우선순위를 정하는 일은 여전히 함께 해야 잘된다. 다만 그 일은 재료가 이미 모여 있을 때 시작되는 작업이다. 빈손으로 모여서 재료를 만들려 할 때 손실이 난다.

실무 적용 — 그래서 뭘 하면 되나

• 회의 전에 «혼자 쓰는 시간»을 배정하라. 안건을 미리 주고 각자 10~15분 적어 오게 한다. 회의는 그 목록을 갖고 시작한다.
• 발산은 «동시에 적기»로 하라. 돌아가며 말하는 방식은 인원수만큼 대역폭을 나눈다. 메모지든 공유 문서든, 동시에 쓰게 하면 차단이 사라진다.
• 중복 제거는 나중에 하라. 명목집단이 이긴 절차에는 중복 제거가 «수집 이후»에 있었다. 내는 도중에 “그건 아까 나왔어요”가 끼면 발산이 멈춘다.
• 인원이 많을수록 쪼개라. 8명 한 방보다 4명씩 두 방이 낫다. 대역폭이 두 배가 된다.
• 수렴 회의는 따로 열어라. 고르는 회의에서 새 아이디어를 환영하면 결정이 안 난다. 발산과 수렴은 다른 회의여야 한다.
• “참여도가 낮다”는 진단을 의심하라. 조용한 회의의 원인은 대개 의욕이 아니라 차례다. 형식을 바꾸면 같은 사람이 갑자기 많이 낸다.

오즈번의 원칙 자체가 틀린 것은 아니다. 비판을 미루고 양을 우선하라는 조언은 여전히 유효하다. 다만 그 원칙을 «모두 한방에 모아 놓고» 적용한 형식이 성과를 깎았다. 바꿔야 할 것은 규칙이 아니라 배치다.

본 콘텐츠는 공개된 연구 문헌을 바탕으로 한 정보 해설이다. 개별 연구의 실험 조건과 과제 유형에 따라 결과의 크기는 달라질 수 있다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 태도의 문제로 보이는 것 중 상당수는 형식의 문제다.

참고

• Alex F. Osborn, 『Applied Imagination』, Scribner, 1953
• Donald W. Taylor, Paul C. Berry & Clifford H. Block, 「Does Group Participation When Using Brainstorming Facilitate or Inhibit Creative Thinking?」, Administrative Science Quarterly, 1958
• Michael Diehl & Wolfgang Stroebe, 「Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle」, Journal of Personality and Social Psychology, 1987
• Brian Mullen, Craig Johnson & Eduardo Salas, 「Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration」, Basic and Applied Social Psychology, 1991