사람을 더 넣었더니 더 늦어졌다 — 브룩스의 법칙과 인력 투입의 역설

일정이 밀린다. 관리자가 할 수 있는 일 중 가장 눈에 잘 띄는 것은 사람을 더 넣는 것이다. 예산이 승인되고, 인원이 배정되고, 보고서에는 투입 인력이 늘어난 그래프가 실린다.

그리고 일정은 더 밀린다.

이 현상을 문장으로 굳힌 사람은 프레더릭 브룩스다. 그는 1960년대 IBM에서 System/360의 운영체제 개발을 관리했고, 그 경험을 1975년 『맨먼스 미신』으로 냈다. 책에 실린 문장은 짧다. “지연된 소프트웨어 프로젝트에 인력을 더 투입하면 더 늦어진다.”

「맨먼스」라는 단위가 거짓말을 한다

문제의 뿌리는 계획에 쓰는 단위에 있다.

맨먼스(man-month)는 사람 수와 개월 수를 곱한 값이다. 12맨먼스짜리 일이라면 한 사람이 12개월, 또는 열두 사람이 한 달. 곱셈이니 자리를 바꿔도 값은 같다.

그런데 이 단위는 사람과 시간을 서로 바꿔 쓸 수 있다고 전제한다. 그 전제가 성립하려면 조건이 있다. 작업을 쪼갤 수 있어야 하고, 쪼갠 조각들이 서로 이야기할 필요가 없어야 한다.

밀 베기나 목화 따기는 이 조건에 맞는다. 사람을 두 배로 넣으면 대략 절반의 시간에 끝난다.

소프트웨어 개발은 맞지 않는다. 조각들이 서로를 참조하고, 한쪽의 결정이 다른 쪽의 전제를 바꾼다. 브룩스가 든 비유가 유명하다. 아이를 낳는 데는 아홉 달이 걸리고, 여성을 몇 명 배정하든 그 기간은 줄지 않는다.

늦어지는 이유는 셋이다

첫째, 새로 온 사람은 즉시 일하지 못한다

투입된 인원이 성과를 내려면 먼저 무엇을 만들고 있는지 배워야 한다. 설계 의도, 이미 내려진 결정, 건드리면 안 되는 부분.

그 교육을 누가 하는가. 지금 그 일을 가장 잘 아는 사람, 즉 현재 생산성이 가장 높은 사람이다.

인력을 넣는 순간 가장 값비싼 인력의 시간이 교육으로 빠져나간다. 팀의 총 산출은 당분간 오히려 떨어진다. 이 구간을 넘겨야 비로소 플러스로 돌아서는데, 마감이 코앞이면 그 구간을 넘길 시간 자체가 없다.

둘째, 의사소통 경로는 인원보다 빠르게 늘어난다

서로 조율해야 하는 관계의 수는 인원수에 비례하지 않는다. n명이면 n(n-1)/2다.

• 3명이면 3개
• 10명이면 45개
• 20명이면 190개
• 30명이면 435개

인원이 3배가 되는 동안 조율해야 할 관계는 10배가 된다. 회의가 늘고, 결정이 늦어지고, 같은 이야기를 여러 번 하게 된다. 인원 증가가 만드는 부담은 선형이 아니다.

셋째, 쪼갤 수 없는 일이 남아 있다

일에는 순서가 있는 부분이 있다. 설계가 끝나야 구현이 되고, 통합이 끝나야 시험이 된다. 이 구간은 인원을 아무리 넣어도 병렬로 접히지 않는다.

그래서 프로젝트 후반일수록 인력 투입의 효과가 떨어진다. 남아 있는 일이 대개 통합과 시험, 즉 가장 안 쪼개지는 부분이기 때문이다.

저자 본인이 「지나친 단순화」라고 불렀다

여기서 중요한 단서가 붙는다. 브룩스는 이 법칙을 제시하면서 스스로 터무니없이 단순화한 표현이라고 적었다. 20주년 기념판에서도 그는 자기 주장 중 무엇이 견뎠고 무엇이 과했는지를 다시 검토한다.

즉 이것은 모든 상황에 적용되는 물리 법칙이 아니라, 특정 조건에서 강하게 작동하는 경향이다. 조건은 대략 이렇다.

• 이미 지연된 프로젝트다. 여유가 있을 때 미리 넣는 것과는 다르다.
• 작업이 서로 얽혀 있다. 독립 모듈로 깔끔하게 나뉘면 덜하다.
• 남은 기간이 학습 곡선보다 짧다.

이 셋이 겹치지 않으면 인력 투입이 도움이 되는 경우도 있다. 법칙을 “사람을 넣지 마라”로 읽으면 틀린다. 언제 넣는가, 그리고 일이 어떻게 나뉘어 있는가를 보라는 뜻이다.

브룩스가 내놓은 대안은 더 작은 팀이었다

같은 책에서 그는 인원을 늘리는 대신 팀의 편성을 바꾸는 쪽을 제안한다. 외과 수술팀에 빗댄 구조다.

수술실에서는 모두가 칼을 잡지 않는다. 집도의 한 사람이 결정을 내리고, 나머지는 마취와 기구와 기록처럼 서로 겹치지 않는 역할을 맡는다. 개념의 일관성을 한 사람이 쥐고 있으니 조율할 관계가 폭증하지 않는다.

핵심은 인원수가 아니라 결정권이 몇 군데에 흩어져 있는가다. 열 명이 모두 설계를 바꿀 수 있으면 열 명 사이의 합의가 매번 필요하다. 같은 인원이라도 결정 지점을 줄이면 조율 비용이 내려간다.

실무 적용, 그래서 뭘 하면 되나

• 지연을 인력으로 갚지 말고 범위로 갚아라. 마감이 고정이면 조절 가능한 것은 대개 무엇을 만들 것인가다. 기능을 덜어내는 편이 사람을 넣는 것보다 빠르게 듣는다.
• 넣을 거면 일찍 넣어라. 같은 인원이라도 학습 곡선을 소화할 기간이 남아 있을 때 넣으면 플러스가 된다. 후반 투입은 교육 비용만 치르고 끝난다.
• 투입 전에 쪼갤 수 있는지부터 확인하라. 경계가 뚜렷한 작업 덩어리가 실제로 있는지 보라. 없으면 인원을 넣어도 갈 곳이 없다. 일이 안 나뉘어 있는데 사람만 나누면 회의만 늘어난다.
• 조율 경로를 설계로 줄여라. 전원이 전원과 이야기하는 구조를 두면 n(n-1)/2가 그대로 청구된다. 인터페이스를 먼저 고정하고 그 뒤로는 서로 몰라도 되게 만드는 것이 곧 비용 절감이다.
• 지연을 늦게 알면 선택지가 사라진다. 이 법칙이 잔인한 이유는 대응 수단이 시간에 의존하기 때문이다. 일찍 알수록 범위 조정도, 인력 투입도 유효하다. 진척 보고가 낙관적인 조직이 이 법칙에 가장 크게 물린다.

정리하면 이렇다. 인원은 자원이지만, 즉시 쓸 수 있는 자원이 아니다. 사람을 넣는 결정은 회계상으로는 즉시 반영되고 현장에서는 몇 주 뒤에 반영된다. 그 시차를 계산에 넣지 않는 것이 이 법칙이 지적하는 실수다.

본 콘텐츠는 공개된 문헌을 바탕으로 한 정보 해설이다. 인용한 법칙과 비유는 저자 본인이 단순화된 표현임을 밝힌 것으로, 모든 프로젝트에 일률적으로 적용되지 않는다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 인원이 아니라 구조를 본다.

참고

• 프레더릭 브룩스 『맨먼스 미신』(1975), 지연된 프로젝트에 인력을 더하면 더 늦어진다는 관찰
• 같은 책의 맨먼스 단위 비판 및 분할 불가 작업에 대한 비유
• 의사소통 경로 수 n(n-1)/2, 조합 계산
• 20주년 기념판(1995)에서의 저자 자기 검토