새 CEO라면 무엇을 하겠나 — 인텔이 메모리를 버린 순간

지금 인텔을 메모리 회사로 아는 사람은 없다. 그런데 인텔은 메모리 회사로 시작했고, 10년 넘게 메모리로 먹고살았다.

1970년에 내놓은 D램 1103은 자기코어 기억장치를 밀어내며 시장을 열었고, 인텔은 그 시장의 대표 주자가 됐다. 회사의 정체성이 거기 있었다. 임직원의 자부심도 거기 있었다.

그 사업을 1985년에 접는다. 이 결정이 경영 사례로 오래 인용되는 이유는 결단의 크기 때문이 아니다. 결단이 내려진 방식 때문이다.

무너지는 데 5년이 걸리지 않았다

1980년대 초, 일본 반도체 업체들이 D램에서 급격히 앞서 나갔다. 가격이 내려갔고, 품질 지표도 밀렸다. 미국 업체들은 원가에서 따라갈 수 없는 구간에 들어갔다.

문제는 그 사실을 인텔이 몰랐던 것이 아니라는 점이다. 숫자는 이미 사내에 있었다. 점유율도, 마진도, 수율도 보고되고 있었다.

그런데 결정이 나오지 않았다. 이유는 대개 이런 문장들이었다.

• “메모리는 우리 기술의 뿌리다.” 공정 기술이 메모리에서 나와 다른 제품으로 흘러간다는 논리.
• “영업이 무너진다.” 고객은 메모리와 프로세서를 한 회사에서 사고 싶어 한다는 논리.
• “지금 접으면 돌아올 수 없다.” 회복 국면이 오면 그때는 늦는다는 논리.

셋 다 완전히 틀린 말은 아니었다. 틀리지 않은 이유들이 모여 결정을 막는다 — 이 사례가 어려운 지점이 여기다.

질문 하나가 교착을 풀었다

그로브가 뒷날 회고한 장면은 짧다. 사장실에서 무어와 이야기하다가 창밖을 보며 물었다는 것이다.

“우리가 쫓겨나고 이사회가 새 CEO를 데려온다면, 그 사람은 무엇을 하겠습니까?”

무어의 답은 망설임이 없었다. “메모리에서 나가겠지.”

그로브의 다음 말이 이 사례의 핵심이다. “그럼 우리가 문밖으로 나갔다가 다시 들어와서 그 일을 직접 하면 되지 않겠습니까?”

여기서 바뀐 것은 정보가 아니다. 정보를 보는 사람의 위치다. 자리에 앉아 있는 사람은 과거의 투자·인연·자기 서사를 함께 지고 있다. 새로 온 사람은 그 짐이 없다. 같은 숫자를 봐도 다른 결론이 나오는 이유는 숫자가 아니라 짐 때문이다.

접는 것과 옮기는 것은 다르다

인텔의 철수가 사업 포기로 끝나지 않은 것도 짚어야 한다. 회사는 자원을 마이크로프로세서로 옮겼다. 1971년의 4004 이후 곁가지로 굴러가던 사업이, 개인용 컴퓨터 확산과 맞물리며 회사의 본업 자리에 들어섰다.

즉 이 결정은 「무엇을 버리는가」와 「어디로 옮기는가」가 한 몸이었다. 옮길 자리가 없는 철수는 축소일 뿐이다. 옮길 자리가 있는 철수라야 전환이 된다.

또 하나. 결정과 통보 사이에도 시차가 있었다. 시장을 이미 잃은 뒤였고, 공장과 사람에 대한 처리가 뒤따랐다. 결단의 문장은 짧지만 실행은 짧지 않다.

「전략적 변곡점」이라는 개념이 나온 자리

그로브는 뒷날 이 경험을 하나의 개념으로 정리했다. 전략적 변곡점 — 사업의 기반이 되는 힘의 균형이 바뀌어, 예전 방식으로는 예전 성과가 나오지 않게 되는 지점이다.

이 개념에서 실무적으로 가장 쓸모 있는 부분은 정의가 아니라 징후에 있다.

• 경쟁 상대가 바뀐다. 예전에는 신경 쓰지 않던 회사가 계속 거론된다.
• 잘하던 것이 안 통한다. 예전에 성과를 내던 방법이 같은 강도로도 성과를 내지 못한다.
• 현장과 경영진의 말이 갈린다. 영업과 개발이 “뭔가 달라졌다”고 하는데 재무 지표에는 아직 안 나온다.

세 번째가 특히 중요하다. 변곡점은 대개 손익계산서에 가장 늦게 도착한다. 숫자가 확정된 뒤에 움직이면 이미 선택지가 줄어 있다.

인텔의 경우도 그랬다. 시장은 이미 몇 해에 걸쳐 밀려 있었고, 사내에서 그 사실을 모르는 사람은 없었다. 부족했던 것은 정보가 아니라 정보를 결정으로 바꾸는 문턱이었다.

또 하나 기록해 둘 만한 것이 있다. 이 회사는 자기 정체성의 근거였던 사업을 접고도 이름을 바꾸지 않았다. 사업을 옮기는 일과 회사를 부정하는 일은 다르다는 것을 조직에 납득시키는 것이 실행의 절반이었다. 발표 문구, 인력 재배치, 잔여 사업 처리가 모두 그 설득의 일부였다.

실무 적용 — 그래서 뭘 하면 되나

• 정기적으로 「새로 온 사람」 자리에 앉아라. 분기에 한 번, 우리 사업을 오늘 처음 보는 사람이라면 무엇을 접겠는지 적어 보게 하라. 이름을 지운 사업 목록으로 하면 더 정직해진다.
• 접자는 논의를 «성과 나쁜 사업»이 아니라 «자원 배분»으로 열어라. “이 사업이 나쁘다”는 방어를 부르고, “이 인력을 어디에 두는 것이 최선인가”는 비교를 부른다.
• 버릴 곳이 아니라 옮길 곳을 먼저 정하라. 옮길 자리가 정해지지 않은 철수안은 조직 안에서 거의 통과되지 않는다. 통과돼도 실행이 흐지부지된다.
• 정체성과 손익을 분리해 적어라. “우리는 ○○ 회사다”는 손익계산서에 없는 항목이다. 그 문장이 결정을 붙잡고 있다면, 그것부터 안건으로 올려야 한다.
• 되돌릴 수 없는 결정일수록 «지금 신규 진입한다면 들어갈 사업인가»를 물어라. 매몰된 것은 이미 나갔다. 남은 선택은 앞으로 쓸 자원뿐이다.

인텔의 1985년이 값진 이유는 남보다 먼저 알아서가 아니다. 아는 것을 결정으로 바꾸는 절차를 하나 만들어냈기 때문이다. 그 절차는 회의실 밖의 사람을 불러오는 것이 아니라, 회의실 안의 사람이 잠깐 밖으로 나갔다 오는 것이었다.

본 콘텐츠는 공개된 기업사·경영 문헌을 바탕으로 한 정보 해설이며 투자 판단의 근거가 아니다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 결단의 크기보다 결단이 내려진 절차를 본다.

참고

• Andrew S. Grove, 『Only the Paranoid Survive』, Currency Doubleday, 1996 — 무어와의 대화 및 전략적 변곡점 개념
• Intel 1103(1970) D램 및 Intel 4004(1971) 마이크로프로세서 제품사
• 1980년대 전반 D램 시장의 가격 경쟁과 미국 반도체 업체의 사업 재편 경과