재고를 갖지 않고 파는 법 — 델의 주문생산과 «음수» 현금전환주기

회사가 빠르게 크면 대개 현금이 마른다. 더 많이 팔려면 더 많이 만들어 둬야 하고, 만들어 두려면 돈이 먼저 나가기 때문이다. 성장은 현금을 먹는다 — 재무에서 오래된 상식이다.

그런데 성장할수록 현금이 늘어나는 구조를 만든 회사가 있었다. 1984년 기숙사 방에서 시작한 델이다.

순서를 뒤집었다

당시 PC 업계의 표준 흐름은 이랬다. 만든다 → 유통에 넘긴다 → 매장에 깔린다 → 팔린다. 만드는 시점과 팔리는 시점 사이에 몇 주에서 몇 달이 있다.

델은 순서를 바꿨다. 팔린다 → 만든다 → 보낸다. 고객이 사양을 고르고 결제하면 그때 조립해서 보낸다. 이것이 주문생산이고, 중간 유통을 건너뛴 것이 직접판매다.

여기서 흔히 언급되는 이득이 재고 감소다. 맞는 말이지만 절반이다. 나머지 절반은 회계 쪽에 있다.

현금전환주기가 음수가 된다는 것

현금전환주기(CCC)는 세 항목으로 계산한다.

CCC = 매출채권 회수기간 + 재고 보유기간 − 매입채무 결제기간

풀어 쓰면 이렇다. 내 돈이 재고와 외상에 묶여 있는 기간에서, 남의 돈(부품값 미지급분)을 쓰고 있는 기간을 뺀 값이다.

• 대부분의 제조·유통 기업은 이 값이 양수다. 부품값을 먼저 내고, 만들어 두고, 팔고, 돈은 나중에 받는다. 그 사이 기간만큼 운전자본이 필요하다.
• 델은 이 값이 음수가 됐다. 개인 고객은 카드로 즉시 결제했고, 재고는 며칠 단위로 짧아졌고, 부품 대금은 협상된 기한에 나중에 지급했다.

⇒ 고객 돈이 먼저 들어오고 부품 대금은 나중에 나간다. 그 시차 동안 회사는 남의 돈을 무이자로 굴린다. 그리고 매출이 커질수록 이 시차에 실리는 금액이 커진다.

이것이 이 사례의 핵심이다. 델의 강점은 조립 기술이 아니라 자금 구조였다.

재고를 안 쥐는 것이 «원가»이기도 했다

하나가 더 있다. PC 부품은 시간이 갈수록 싸진다. 이 시기 업계에서는 부품 가격이 주 단위로 내려간다는 말이 돌 정도였다.

이 시장에서 재고를 오래 쥐는 것은 두 번 손해다.

1. 평가손 — 창고에 있는 동안 그 물건의 시장가가 내려간다.
2. 원가 열위 — 늦게 사는 쪽이 더 싸게 산다. 재고가 적으면 늦게 살 수 있다.

여기에 세 번째가 붙는다. 신모델 전환 위험이다. 부품 세대가 바뀌면 쌓아 둔 구세대 재고는 할인해서 털어야 한다. 재고가 며칠치인 회사는 이 전환을 거의 통증 없이 넘긴다.

⇒ 같은 부품을 사는데도 재고일수가 짧다는 이유만으로 원가가 낮아진다. 이건 협상력과 별개의 이득이다.

이 모델이 약해진 지점도 분명하다

델의 구조는 특정 조건 위에 서 있었다.

• 부품 가격이 계속 내려간다 — 이 전제가 약해지면 재고 회피의 이득이 줄어든다.
• 고객이 사양을 고르고 싶어 한다 — 노트북과 소비자 시장으로 무게추가 옮겨가면서, 사양 조합보다 디자인·즉시 구매를 원하는 수요가 커졌다.
• 직접 채널로 닿을 수 있다 — 신흥 시장과 일반 소비자에게는 매장이 여전히 중요했다.

그래서 2007년 델은 소매 유통 채널을 열었다. 직접판매만으로 닿지 않는 수요를 인정한 결정이다. 그리고 2013년 상장을 폐지하고 비공개 회사로 전환하며 사업 구성을 다시 짰다.

모델이 틀렸던 것이 아니라, 모델이 서 있던 전제가 바뀐 것이다. 좋은 전략일수록 전제에 예민하다.

이 구조를 떠받친 것은 «주문 정보»였다

주문생산이 성립하려면 조립보다 앞에 있는 것이 필요하다. 무엇이 얼마나 팔릴지에 대한 정보다.

재래식 유통에서는 이 정보가 늦고 흐리다. 제조사는 대리점에 넘긴 시점까지만 알고, 최종 고객이 언제 무엇을 샀는지는 몇 주 뒤 집계로 받는다. 그래서 예측이 어긋나고, 어긋난 만큼 재고와 할인이 생긴다.

직접판매는 이 지연을 통째로 없앤다.

• 수요를 원본으로 본다. 어떤 사양이 얼마나 주문되는지가 실시간으로 쌓인다.
• 가격으로 수요를 옮길 수 있다. 특정 부품이 모자라면 다른 사양의 가격을 조정해 주문을 그쪽으로 유도한다. 재고를 늘리는 대신 수요를 재고에 맞추는 방식이다.
• 부품 공급사와 계획을 공유할 수 있다. 며칠치 재고로 공장을 돌리려면 공급사가 우리 주문 흐름을 봐야 한다. 이 연결이 없으면 재고를 줄인 것이 아니라 위험을 공급사에 떠넘긴 것이 된다.

세 번째가 흔히 빠지는 대목이다. 재고일수를 줄인 회사가 실제로는 공급사 창고에 재고를 쌓아 둔 경우, 사슬 전체의 재고는 그대로다. 어느 장부에서 사라졌는지와 세상에서 사라졌는지는 다르다. 값이 내려가는 재고를 공급사가 대신 안고 있으면 그 비용은 결국 단가로 돌아온다.

⇒ 델 모델의 재현이 어려운 이유가 여기 있다. 주문 정보·가격 조정·공급사 연동이 함께 있어야 하는데, 대개는 «재고 줄이기»만 지시가 내려간다.

실무 적용 — 그래서 뭘 하면 되나

• 회사의 현금전환주기를 한 번 계산해 보라. 세 항목만 있으면 된다. 이 숫자를 모르는 상태에서 «성장 자금이 부족하다»는 진단은 대개 부정확하다.
• 세 항목 중 어느 것을 움직일 수 있는지 따져라. 재고일수를 줄이는 것이 가장 어렵고, 결제 조건과 선수금 구조는 협상으로 바뀌는 경우가 많다.
• 선결제·예약판매·구독을 «마케팅»이 아니라 «운전자본»으로도 평가하라. 같은 매출도 돈이 먼저 들어오면 필요한 자본이 달라진다.
• 값이 내려가는 재고와 값이 유지되는 재고를 구분하라. 전자는 쥐고 있는 것 자체가 비용이고, 후자는 그렇지 않다. 같은 재고 정책을 두 종류에 적용하면 한쪽에서 손해가 난다.
• 전제를 문서에 적어두어라. “부품가 하락”, “고객이 사양 선택을 원함” 같은 전제는 잘 굴러갈 때는 아무도 의식하지 않는다. 적어두지 않으면 전제가 바뀐 것을 실적이 나빠진 뒤에야 안다.

델의 사례가 오래 인용되는 이유는 재고를 줄여서가 아니다. 재고 정책 하나를 자금 구조·원가·제품 전환 위험까지 연결해서 설계했기 때문이다. 한 칸만 따라 하면 그 연결은 따라오지 않는다.

본 콘텐츠는 공개된 기업사·재무 개념 자료를 바탕으로 한 정보 해설이며 투자 판단의 근거가 아니다. 기업의 재무 지표는 시점과 회계 기준에 따라 달라질 수 있다.

작성: Inkmoat 편집팀 — 전략을 손익이 아니라 현금 흐름으로도 읽는다.

참고

• 델의 직접판매·주문생산 모델과 1984년 창업 경과
• 현금전환주기(CCC) 정의 및 운전자본 구조
• 1990~2000년대 PC 부품 가격 하락과 재고 평가손·세대 전환 위험
• 델의 2007년 소매 채널 도입 및 2013년 상장폐지