1993년, 한 연구자가 ‘실수 많은 팀’이 최고 팀이라는 데이터를 얻었다 — 심리적 안전감의 경영학

1993년, 하버드 대학원생이던 에이미 에드먼슨은 병원 데이터 앞에서 몇 주를 헤맸다. 가설은 단순했다. 팀워크가 좋은 병동일수록 투약 오류가 적을 것이다. 그런데 상관관계는 정반대, 그것도 뚜렷한 양(+)의 방향이었다. 분위기 점수가 높은 팀일수록 오류 기록이 더 많았다.

현장을 다시 훑고서야 답이 나왔다. 좋은 팀이 실수를 더 하는 게 아니라, 실수를 더 말하고 있었다. 어떤 병동에서는 “그 얘긴 나중에 하자”는 반응이 돌아왔고, 어떤 병동에서는 실수가 곧바로 회의 안건이 됐다. 데이터가 잡아낸 것은 오류의 발생이 아니라 오류의 가시성이었다. 1999년, 그는 이 현상에 이름을 붙였다. 심리적 안전감(psychological safety).

33년이 지났다. 그사이 개념은 베스트셀러가 됐고 리더십 교육 슬라이드의 단골이 됐고 그만큼 닳았다. 그런데 2025~2026년 데이터를 펴 보면 이야기가 달라진다. 지금 조직이 감추는 것은 더 이상 투약 오류가 아니다.

20년 만에 다시 센 숫자: 32%

병원 이야기는 끝나지 않았다. 미국중환자간호협회(AACN)와 Crucial Learning은 의료진·병원 관리자 3,500여 명을 상대로 「Silence Kills」 조사를 다시 돌렸고, 결과는 American Journal of Critical Care에 실렸다. 2005년 첫 조사에서 “결정적 순간에 우려를 온전히 말했다”는 응답은 10%가 채 되지 않았다. 재조사에서는 32%였다.

세 배 넘게 올랐다. 20년의 안전문화 캠페인이 헛되지 않았다는 뜻이다. 그런데 뒤집으면 여전히 열 명 중 일곱이 침묵한다. 응답자의 40%는 주 1회 이상 규정 위반을 목격하고, 22%는 주 1회 이상 진료상의 실수를 본다. 보고 채널이 없어서가 아니다. 채널은 20년 전보다 훨씬 촘촘하다.

더 눈여겨볼 대목은 따로 있다. 솔직한 대화 수준 상위 10% 팀은 89%가 환자 결과를 개선하려 먼저 나선 반면, 하위권 팀은 32%에 그쳤다. 침묵은 사고만 늘리는 게 아니라 개선 시도 자체를 지운다.

여기서 경영 측정 전반의 교훈이 나온다. 조직이 집계하는 숫자 대부분은 사건 그 자체가 아니라 사건이 보고될 확률까지 곱해진 값이다. 사고 건수, 품질 이슈, 고객 불만, 지연 신호가 전부 그렇다. 대시보드가 깨끗해지는 것과 회사가 안전해지는 것은 전혀 다른 사건이다.

지금 숨기는 건 실수가 아니라 ‘AI를 썼다는 사실’이다

KPMG와 멜버른대가 47개국 4만 8,000여 명을 조사한 2025년 보고서에 이 시대의 침묵이 그대로 찍혀 있다. 66%는 이미 AI를 정기적으로 쓴다. 그런데 57%는 AI를 썼다는 사실을 숨기고 AI가 만든 결과물을 자기 작업물로 제출한다고 답했다. 회사에 생성형 AI 지침이 있다는 응답은 40%, AI 교육을 받았다는 응답은 47%였다.

1993년 병동과 구조가 같다. 규칙은 모호하고, 물어보면 무능해 보일 것 같고, 그래서 조용히 처리한다. 다른 점은 이번에 숨겨지는 게 이미 벌어진 실수가 아니라 업무 방식 전체라는 것이다. AI가 어디서 틀렸는지 아무도 공유하지 않으면 개인만 빨라지고 회사는 그대로다.

한국 데이터도 같은 방향이다. 국내 직장인 381명을 세 시점에 걸쳐 추적한 2025년 연구(Humanities and Social Sciences Communications)는 조직의 AI 도입이 심리적 안전감을 낮추는 경로로 우울감을 높인다고 보고했다. AI가 사람을 우울하게 만드는 게 아니라, “내가 대체될 수 있다”는 신호가 발언을 멈춘다는 이야기다. 이 경로를 눈에 띄게 완충한 변수는 리더의 윤리적 일관성 하나였다.

갤럽의 2026년 「State of the Global Workplace」는 실무적으로 가장 쓸모 있는 한 줄을 보탠다. 기술적 통합 수준을 빼면, 직원이 실제로 AI를 쓰는지 예측하는 가장 강력한 변수는 직속 상사가 그것을 공개적으로 밀어 주는가였다. 전사 공지도 라이선스 구매도 아닌, 팀장 한 사람의 태도다. 같은 보고서에서 몰입도는 2년 연속 떨어져 2020년 이후 최저를 기록했고, 낮은 몰입의 세계 경제 손실은 약 10조 달러(세계 GDP의 9%)로 추산됐다.

‘착한 팀’을 만들라는 말이 아니다

가장 널리 퍼진 오해는 심리적 안전감을 편안함으로 읽는 것이다. 정반대다. 안전한 팀은 오히려 반박이 잦다. 반박이 자기 지위를 위협하지 않는다는 확신이 있어야 반박이 나오기 때문이다. 갈등이 없는 팀은 안전한 팀이 아니라 침묵하는 팀일 가능성이 높다.

사분면이 말하는 바는 명확하다. 기준이 높은데 안전감이 없으면 불안 지대, 둘 다 없으면 무관심 지대, 안전감만 높고 기준이 없으면 안락 지대다. 학습 지대는 둘 다 높을 때만 나온다. AI 도입기에 이 짝은 이렇게 번역된다. “모르는 걸 물어봐도 된다. 대신 결과물의 사실 확인 책임은 끝까지 사람에게 있다.”

효과 크기도 정직하게 말해 두자. 여러 연구를 합산한 메타분석에서 심리적 안전감과 팀 혁신 행동은 0.4 안팎의 상관으로 보고된다. 다만 CIPD가 2024년에 낸 근거검토는 관련 연구 대다수가 한 시점의 설문에 기대고 출판 편향이 의심된다는 점을 함께 짚는다. 방향은 견고하지만 “안전감 점수를 X점 올리면 매출이 Y% 오른다”는 문장은 아직 근거가 없다.

리더 개인기로는 안 되는 지점

2024년 2월, FAA가 소집한 전문가 패널은 보잉의 안전문화를 250여 건의 인터뷰와 4,000쪽 넘는 문서로 훑은 뒤 “일부 직원이 보복을 우려해 안전 문제 제기를 주저한다”고 보고했다. 원인으로 지목된 건 개인의 용기가 아니라 구조였다. 성과평가·급여·승진·징계를 쥔 관리자가 동시에 그 직원의 안전 우려를 조사하는 위치에 있었다.

아무리 좋은 리더도 자기 평가권 아래 있는 사람에게서 나쁜 소식을 온전히 받아 내기 어렵다. 보고 경로와 평가 경로가 겹치면 리더의 선의는 매번 구성원의 계산에 진다.

하이브리드 근무는 층을 하나 더 얹는다. 원격·하이브리드 근무자를 다룬 2025년 연구들은 포용적 리더십 → 심리적 안전감 → 발언의 경로를 확인하면서, 화면에서는 ‘끼어들 타이밍’의 비용이 대면보다 크다는 점을 지적한다. 회의실이라면 눈빛으로 시작할 이견이 화상에서는 남의 말을 자르는 행위가 된다. 침묵이 늘었다면 사람이 소극적으로 변한 게 아니라 발언의 진입 비용이 오른 것이다.

실무 적용 — 리더가 이번 주 회의에서 바꿀 수 있는 것

이 개념의 최대 장점은 예산이 들지 않는다는 것이다. 필요한 건 리더가 자기 발언 습관을 바꾸는 일이고, 바로 그래서 어렵다.

• 회의 첫 발언을 리더가 하지 않는다. 안건만 던지고 “먼저 듣겠다”고 말한 뒤 침묵을 견뎌라. 리더가 결론을 먼저 말하면 그날 회의는 이미 끝난 것이다.
• “제가 틀렸을 수 있습니다”를 실제 문장으로 말한다. “이 판단의 근거가 약한데, 반대 근거가 있으면 지금 듣고 싶다” 정도면 충분하다. 위계가 강한 조직일수록 효과가 크다.
• AI 사용을 자백이 아니라 보고로 만든다. 주간 회의에 “이번 주 AI로 처리한 것, 그리고 AI가 틀린 것” 3분 코너를 고정하고 리더가 자기 실패담부터 꺼내라. 절반 넘는 직원이 숨기는 건 나빠서가 아니라 규칙이 없어서다.
• 나쁜 소식을 가져온 사람의 이름을 회의에서 부른다. “이 문제를 3주 먼저 알려준 건 OO님입니다”라는 한 문장이 보고 확률을 바꾼다. 질책은 하더라도 보고 시점이 아니라 은폐 시점에 하라.
• 평가 라인 밖에 보고 경로를 하나 둔다. 자기 인사평가권 아래 있는 사람에게서만 문제를 듣고 있다면, 보잉 보고서가 지적한 그 구조 안에 있는 것이다.

남는 질문

측정은 여전히 설문에 기대고 있고, 문화권에 따라 같은 문항이 다르게 읽힌다. 그러나 33년간 반복 검증된 방향 하나는 분명하다. 조직이 배우려면 먼저 말할 수 있어야 한다. 그리고 말할 수 있는지를 정하는 것은 구성원의 용기가 아니라, 지난번에 말한 사람이 어떤 대접을 받았는지다.

AI가 업무에 들어오면서 조직은 다시 1993년의 병동 앞에 섰다. 모두가 새 도구를 쓰는데 아무도 어떻게 쓰는지 말하지 않는 상태. 당신의 팀에서 지난주 AI가 만든 오류를 발견한 사람은, 그 사실을 누구에게 말했는가.

참고: 개념의 출발점은 Edmondson, A. C. (1999) “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44(2). 본문의 최신 수치는 상단 참고자료 박스의 2024~2026년 보고서·논문에서 인용했다. 본 글은 경영 연구 해설이며 특정 조직 진단을 대체하지 않는다.

썸네일 사진: Unsplash (CC0) / Wikimedia Commons.

작성 · Inkmoat 편집팀 — 최신 경영학 논문과 비즈니스 케이스를 1차 출처 기준으로 큐레이션합니다. 본 콘텐츠는 정보·해설 목적이며 투자 권유가 아닙니다.